Unternehmensberatung & Consulting International

Casi di studio.

Periodo del progetto: Giugno 2019 - Luglio 2019
Consulenti coinvolti: 2

Situazione iniziale

Il cliente è un’azienda di verniciatura attiva a livello internazionale che fornisce sia l’industria automobilistica che la tecnologia medica.

L’azienda ha incaricato REFA-Consulting di effettuare una Analisi di potenziale per verificare se i Lead time nell’area della verifica della qualità possono essere ridotti. L'analisi è stata condotta in modo sistematico da REFA-Consulting utilizzando la Metodologia REFA.

Obiettivo della consulenza REFA

L’obiettivo della consulenza consisteva nell’esaminare quanto sia alto il potenziale di riduzione dei Lead time nell’area della verifica della qualità. Il processo va considerato a partire dalla ricezione all’autorizzazione del campione al termine della verifica della qualità.

Nel concetto organizzativo dell’azienda sono state prese in considerazione le seguenti condizioni generali:

  • carico di lavoro incostante a causa dei picchi di ordini e del numero non pianificabile di cicli di messa a punto,
  • lead time rapido di un campione rispetto all’elaborazione di un numero elevato di campioni,
  • riduzione di Tempi di attesa  alle interfacce,
  • complesso compito di pianificazione dell’assegnazione delle risorse operative per la produzione (capacità e qualificazione),
  • riduzione dei lead time all’interno delle singole fasi di lavorazione (parallelizzazione/accelerazione delle procedure) nonché
  • dimensionamento dell'equipaggiamento e pianificazione della capacità, in particolare delle impostazioni.

Tipo di incarico e approccio

L’osservazione dei processi effettivi nella verifica della qualità costituisce la base dello studio REFA. Su questa base, REFA-Consulting cerca soluzioni per l’ottimizzazione dei processi e sviluppa un'organizzazione ottimizzata dei processi. Il passo successivo è lo sviluppo di un layout ottimizzato nella verifica della qualità, seguito dalla valutazione dei potenziali dall’organizzazione ottimizzata dei flussi di lavoro. Alla fine del progetto, viene sviluppata e implementata la procedura successiva per l’implementazione dell’organizzazione modificata dei flussi di lavoro.

Sintesi dei risultati (estratto)

Considerazione dei processi effettivi:

Per quanto riguarda l’assicurazione della qualità, la maggior parte dei campioni è attualmente trattata da un solo dipendente. Questo lavora in tre fasi:

  1. Determinazione dei valori umidi
  2. Controllo della vernice
  3. Preparazione della valutazione del rilascio o, in caso, delle istruzioni per la messa a punto.

In alcune aree, ad esempio nel settore automobilistico, esiste una divisione del lavoro nell’elaborazione dei campioni. Qui i campioni sono elaborati in diversi “pool”. L’analisi dei campioni mostra che circa il 60% dei campioni porta all’autorizzazione dopo la determinazione dei valori iniziali. Questa constatazione è un elemento essenziale per le considerazioni seguenti. Si possono trarre le seguenti conclusioni:

Viene analizzata una percentuale significativa di campioni che richiedono una qualificazione inferiore. Il risultato è un elevato costo per il personale e una dipendenza per quanto riguarda l’organico.

A causa della forma di divisione del lavoro, mancano spesso gli equipaggiamenti e le sostanze necessarie all’analisi dei campioni nei vari sistemi di lavoro. Ciò comporta uno spreco, in quanto si creano tempi di spostamento e sforzi di ricerca che non creano valore aggiunto.

L’attuale pianificazione dei campioni viene effettuata in relazione alle persone. Questa dipende dalle qualificazioni dei rispettivi dipendenti. Questa circostanza comporta un maggiore sforzo di pianificazione per la gestione dei turni e risultati di pianificazione non ottimali.

Dovuto a una struttura evoluta, una produzione a flusso non è riconoscibile nel settore dell’assicurazione della qualità. Questo ha un impatto negativo sui tempi di ordine e sui lead time.

Osservando i singoli sistemi di lavoro e la loro configurazione, si nota una mancanza di strategia 5S rispetto ai concorrenti. Il risultato sono quote di tempo che non creano valore all’interno del processo. A causa dell’organizzazione di processi esistente, i campioni possono solo essere combinati e configurati in modo insufficiente in un processo ottimizzato.

Sviluppo di soluzioni:

A seguito di un’accurata analisi, il Team di consulenti ha sviluppati soluzioni corrispondenti. Come già descritto, circa il 60% delle analisi passa attraverso una fase di elaborazione e viene autorizzata solo successivamente. La modifica dell’organizzazione dei processi va ottimizzata come segue:

In futuro, la percentuale di campioni potrebbe essere trattata con un livello di qualificazione inferiore. A questo scopo è stata prevista una separazione spaziale tra A e B. Tramite la modifica dell'organizzazione di processo sviluppata, è possibile combinare i campioni, configurare i sistemi di lavoro in modo ottimale e utilizzare gli equipaggiamenti in modo più efficiente.

Sgravando i dipendenti dall’area A, si liberano qui risorse per l’attività più qualificata di “Valutazioni per il rilascio o, se necessario, istruzioni per la messa a punto”. Ciò comporta una significativa riduzione dei lead time e riduce l’attuale dipendenza da personale altamente qualificato.

Per l’area B sono state sviluppate ulteriori soluzioni. L’organizzazione ottimizzata dei processi nell’area B dovrebbe includere le seguenti modifiche. Creazione di un pool umido per l’area B per sgravare il personale di questi compiti anche qui. Nei cicli di elaborazione successivi, per motivi di qualità i valori umidi vanno elaborati dal personale di riproduzione. I vantaggi sono già stati descritti nell’area A e aumentano il valore aggiunto anche in quest’area. I compiti di pianificazione della gestione dei turni vengono semplificati notevolmente.

Non sono previste modifiche per l’area C. I campioni da trattare sono campioni complessi o che interferiscono con il principio di flusso. Il principio delle 5S va riattivato nel contesto della ristrutturazione.

Case Study Potenzialanalyse

Risultato del progetto di consulenza / valutazione dei potenziali (estratto)

Il potenziale maggiore risiede nella isole di produzione del pool umido. Da un lato, è possibile impiegare personale meno qualificato, in modo da ridurre i costi per il personale. D’altra parte, i tempi di ordine e il  lead time vengono ridotti di circa il 10%. Ciò significa che con le capacità attuali è improbabile che si verifichino picchi di ordini.

La ristrutturazione aumenterà inevitabilmente la capacità dell’area B. Quest’area può quindi concentrarsi sulle valutazioni di alta qualità dell’autorizzazione e sulle istruzioni di messa a punto. Questo porterà anche a un’ulteriore riduzione dei lead time di circa il 5% .

Una configurazione coerente della postazione di lavoro può far emergere ulteriori potenzialità. Dopo una configurazione ottimale dei sistemi di lavoro, è possibile ottenere un potenziale di circa il 5 % senza un notevole sforzo.

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