Unternehmensberatung & Consulting International

Études de cas.

Période du projet : Octobre 2016 - janvier 2017
Autriche, Vorarlberg
Conseillers impliqués : 2

Situation de départ

Dans une entreprise métallurgique, la fabrication mécanique représente un goulot d’étranglement pour l’approvisionnement de la fabrication en série en aval. La direction a chargé REFA-Beratung d’effectuer un contrôle externe de la planification, des processus et des flux de travail ainsi que de l’utilisation des installations - en particulier dans le domaine de goulot d’étranglement « tournage dur et rectification cylindrique ».

case study potenzialanalyse mechanik banner

Objectif du conseil REFA

L’objectif du conseil était de réaliser des analyses détaillées et d’élaborer des propositions pour améliorer les flux de travail, les processus et optimiser le flux de matériaux.

Définition des tâches et approche

Saisie de l’état actuel

  • Analyse détaillée des processus de planification internes et externes, de la réception de la commande à sa planification
  • Analyse détaillée de la planification de la capacité interne et externe des employés et des machines
  • Analyses des flux de travail des employés, en particulier sur les zones de goulots d’étranglement : Qui fait quoi et surtout comment ?
  • Analyses des activités des employés - en particulier sur les zones de goulots d’étranglement - afin de saisir les parts de temps productives et non productives des employés
  • Analyses du flux de matériaux - en particulier au niveau des goulots d’étranglement - afin de déterminer l’ampleur temporel nécessaire à l’approvisionnement et à l’élimination des matériaux, et de voir les problèmes d’interface qui se produisent
  • Analyses du temps de préparation - en particulier sur les installations de goulots d’étranglement - afin de saisir et d’évaluer en détail les activités et les flux de travail des différentes étapes de préparation
  • Analyses du niveau d’utilisation des installations. Au moyen d’observations instantanées, les périodes d’utilisation principale et secondaire des installations sont enregistrées.
  • Évaluation des parts de temps productif et non productif des employés. Sur la base de la répartition en pourcentage des temps productifs et non productifs, il est possible d’élaborer des propositions pour d’éventuels nouveaux flux de travail, activités et un flux de matériaux optimisé.

Détermination des potentiels
Les potentiels sont identifiés à partir des analyses susmentionnées et, si possible, évalués en termes financiers.

Mesures visant à exploiter les potentiels

Potentiel 1 :
Prendre en compte les facteurs de planification (planification de la capacité)

Les facteurs de planification suivants doivent également être pris en compte dans la capacité disponible par machine :

  • Quota d’inactivité en % - Définition des capacités indisponibles par année et par machine
  • Quota d’interruption en % - résulte des Analyses du niveau d’utilisation par machine (défauts de fonctionnement pendant le service)

Potentiel 2 :
Réduire les parts de temps non productif

Réduction des temps non productifs sur les tours d’usinage, actuellement ≥ 35 %, grâce à

  • la suppression de la programmation sur la machine - les programmes sont écrits « en amont ».
  • l’installation de la préparation des outils (éventuellement par la scierie)

Potentiel 3 :
Réduction des temps de préparation

Les causes des ordres urgents doivent être analysées et les « ordres urgents pour l’usine » doivent être progressivement éliminées.
Grâce au nouveau processus de planification, il n’y a plus d’ordres non planifiées et par conséquent plus d’interruptions d’ordres.
La capacité pour les ordres à plus haute priorité doit être planifiée en permanence dans le nouveau processus de planification.

Potentiel 4 :
Réduction des temps morts

Les temps morts, actuellement ≥ 25 %, sont réduits par :

  • des mesures d’optimisation dans le contrôle de la production mécanique
  • des mesures organisationnelles (formation aux méthodes, standardisation, sensibilisation par la visualisation des temps morts)
  • Comparaison quotidienne des objectifs et de l’état actuel en fonction de l’ordre
  • Détermination rapide des causes des écarts et introduction d’améliorations, le cas échéant

Potentiel 5 :
Gestion de la tolérance

  • Définition des tolérances d’outils (développement, construction, fabrication, gestion de la qualité) selon les critères suivantes :
    - Qu’est-ce qui est nécessaire pour le fonctionnement ?
    - Qu’est-ce qui est faisable ou économique pour la production mécanique ?
    - Qu’est-ce qui est nécessaire pour la simulation, le test ?
  • Introduire un cycle PDCA pour le processus
  • Installer le pilote (chef de projet)

case study potenzialanalyse mechanik

Potentiel 6 :
Nouveau processus de planification

  • Division de l’élaboration des ordres dans le domaine de la planification et le contrôle de la production mécanique
  • Intégration organisationnelle
  • Placer la planification et le contrôle de la production mécanique directement sous la direction du domaine de la production mécanique
  • Regrouper physiquement la planification et le contrôle de la production mécanique (profiter des synergies)
  • Attribution claire des tâches avec cadre de représentation
  • Standardisation des processus (planification de la production mécanique interne/externe et contrôle de la production mécanique)
  • Définir ensemble des règles générales et les mettre en œuvre
  • Introduire la saisie de données d’entreprise comme système de feed-back principal
  • Feed-backs partiels à la fin d’une équipe ou d’un changement d’ordre/une interruption d’ordre
  • Mettre en place une gestion de la visualisation
  • Concertation régulière/informations/indicateurs pour les ventes sur le taux d’utilisation
  • Planification renforcée des commandes de stock/articles récurrents

Le processus de planification rénové permet d’atteindre les objectifs suivants :

  • Réduction des pièces manquantes et des facteurs perturbateurs
  • Réduction des reprogrammations à court terme
  • Stabilisation de la production mécanique
  • Réduction du Délai d’exécution - cela permet une augmentation de la capacité disponible
  • Optimisation de l’utilisation dans la production mécanique
  • Augmentation de la productivité dans la production mécanique
  • Le service commercial reçoit des informations sur l’utilisation de la capacité de production
  • Amélioration significative du respect des délais
  • Des données solides pour le calcul
  • La Création de valeur reste en interne
  • Réduction des frais consécutifs dus aux retards de livraison

Votre personne de contact

Bettina DirksBettina Dirks
Coordination
Tél. +49(0)89 42 01 74 71
Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.