Unternehmensberatung & Consulting International

Études de cas.

Période du projet : Juin 2019 - Juillet 2019
Conseillers impliqués : 2

Situation de départ

Le client est une entreprise internationale de peinture qui fournit aussi bien l’industrie automobile que la technologie médicale.

L’entreprise a chargé REFA-Consulting de réaliser une Analyse de potentiel afin de vérifier si les Délais d’exécution dans le domaine du contrôle qualité pouvaient être réduits. L’analyse a été effectuée par REFA-Consulting à l’aide de la Méthodologie REFA.

Objectif du conseil REFA

L’objectif de la consultation était l’évaluation du potentiel de réduction des Délais d’exécution dans le contrôle de la qualité. L’examen des processus doit se faire depuis la réception jusqu’à l’autorisation de l’échantillon à la fin du contrôle de la qualité.

Les conditions marginales suivantes ont été prises en compte dans le concept organisationnel de l’entreprise :

  • une charge de travail fluctuante en raison de pics de commandes et d’un nombre de boucles de réglage non planifiable,
  • délais d’exécution rapide d’un échantillon, contrairement au traitement d’un grand nombre d’échantillons,
  • Réduction des Temps d’attente aux interfaces,
  • Tâche complexe de planification de la fabrication (capacité et qualification),
  • Réduction du délais d’exécution au sein des différentes étapes d’usinage (parallélisation/accélération des processus) et
  • Dimensionnement de l’équipement et planification de la capacité, notamment les réglages

Définition des tâches et approche

L’examen des processus réels dans le contrôle de la qualité constitue la base de l’étude REFA. Sur cette base, REFA-Consulting cherche des solutions pour optimiser les processus et développe une organisation optimisée des flux de travail. Le développement d’un layout optimisé dans le contrôle de la qualité est l’étape suivante, suivie de l’’évaluation des potentiels issus de l’organisation optimisée des flux de travail. A la fin du projet, la suite de la mise en œuvre de la modification de l’organisation des flux de travail sera développée et effectuée.

Résumé des résultats (extrait)

Observation des processus réels :

Dans le domaine de l’assurance qualité , on constate actuellement majoritairement un traitement continu des échantillons par un seul collaborateur. Celui-ci travaille en trois étapes :

  1. Détermination des valeurs humides
  2. Vérification de la peinture
  3. Rédaction de l’évaluation pour l’autorisation ou, le cas échéant, des instructions de réglage

Dans certains domaines, comme celui de l’automobile, le traitement des échantillons se fait selon une répartition des tâches. Ici, les échantillons sont traités dans différents « pools ». Une analyse des échantillons montre qu’environ 60 % des échantillons donnent lieu à une autorisation après la détermination des valeurs initiales. Cette constatation est un élément essentiel pour les réflexions qui suivent. Cela permet les conclusions suivantes :

Une proportion importante d’échantillons nécessitant une qualification moindre est analysée. Il en résulte des frais de personnel élevés et des dépendances en matière de l’effectif.

En raison de la prédominance de la division du travail par quantité, les différents systèmes de travail manquent souvent d’équipements et de substances pour analyser les échantillons. Cela donne lieu à un gaspillage, car il en résulte des temps de déplacement et de recherche sans valeur ajoutée.

La planification actuelle des échantillons est effectuée en fonction des personnes. Celle-ci dépend de la qualification de chaque employé. Cette situation entraîne un effort de planification élevé pour la direction de l’équipe et des résultats de planification non optimaux.

Dans le domaine de l’assurance qualité, aucune production en flux continu effectuée par une structure développée ne peut être observée. Cela a une influence négative sur les temps de l’ordre et les délais d’exécution.

Si l’on examine les différents systèmes de travail et leur conception, on constate une absence d’une stratégie 5S par rapport aux concurrents. Il en résulte des parties du processus sans valeur ajoutée. L’organisation existante des flux de travail ne permet pas de regrouper suffisamment les échantillons et de les organiser en un processus optimisé.

Développement de solutions :

Après une analyse minutieuse, l’ Équipe de conseillers a développé des solutions appropriées. Comme décrit précédemment, environ 60 % des analyses passent par une étape de traitement et ne sont validées qu’après. La modification de l’organisation des flux de travail devrait être optimisée comme suit :

La proportion d’échantillons pourrait être traitée à l’avenir avec un profil de qualification moins élevé. Une séparation physique entre A et B a été prévue à cet effet. En modifiant l’organisation des flux de travail développée, il est possible de regrouper les échantillons, d’optimiser les systèmes de travail et d’utiliser l’équipement de manière plus efficace.

En déchargeant les employés du domaine A, on libère ici des ressources pour l’activité plus qualifiée « évaluations des autorisations ou, le cas échéant, instructions de réglage". Cela permet de réduire considérablement les délais d’exécution et de diminuer la dépendance actuelle vis-à-vis d’un personnel hautement qualifié.

D’autres solutions ont été développées pour le domaine B. L’organisation optimisée des flux de travail dans le domaine B devrait inclure les changements suivants. Création d’un pool humide pour le secteur B, afin de décharger les employés de ces tâches également. Dans les boucles de traitement suivantes, les valeurs humides doivent être traitées par les employés de la reproduction pour des raisons de qualité. Les avantages ont déjà été décrits dans le domaine A et augmentent ici aussi la valeur ajoutée. Les tâches de planification des chefs d’équipe sont considérablement simplifiées.

Aucun changement n’est prévu pour le domaine C. Les échantillons à y traiter sont des échantillons exigeants ou des échantillons qui seraient gênants dans le principe de flux. Le principe des 5S devrait être réactivé dans le contexte de la restructuration.

Case Study Potenzialanalyse

Résultat du projet de conseil / évaluation des potentiels (extrait)

Le plus grand potentiel réside dans la fabrication en îlot du pool humide. D’une part, il est possible de faire appel à du personnel moins qualifié, ce qui permet de réduire les frais de personnel. D’autre part, le temps de l’ordre et le délais d’exécution seront réduits d’environ 10 %. Ainsi, avec les capacités actuelles, les pics de commandes ne devraient plus guère se produire.

La restructuration donnera inévitablement lieu à une augmentation des capacités du domaine B. Ce domaine peut donc se concentrer sur les évaluations des autorisations et les instructions de réglage de haute qualité. Cela entraînera également des réductions supplémentaires des délais d’exécution d’environ 5 % .

Un aménagement cohérent du poste de travail permet de dégager d’autres potentiels. Après une conception optimale des systèmes de travail, un potentiel d’environ 5 % est ici possible sans efforts considérables.

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Bettina DirksBettina Dirks
Coordination
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